Toss Makers Conference 25 - Product Day Q&A
토스 PO가 기능이 아닌 흐름을 설계하는 이유 - 토스 Platform Product Owner 민수인
Q. 발표에서 소개해주신 제품은 발전 시키기 위해서 ECPM 등 여러 지표를 기반으로 어느정도의 갠또가 가능했을것 같은데. 제로투원 환경에서는 어떤 것들을 기반으로삼아서 할수 있을지?
eCPM
유효 노출당 비용(effective Cost Per Mille)"의 약자로, 광고를 1,000번 노출했을 때 발생하는 광고 수익을 의미합니다. 즉, 퍼블리셔(앱 개발사 등)가 광고를 통해 얻는 수익을 측정하는 지표
갠또
일본어 "見当(けんとう)"에서 유래한 말로, "어림짐작", "대략적인 예상", "가늠" 등의 의미
A. 아무것도 없을 때는 해봐야 아는 경우가 대부분, 토스에서 모르겠으면 일단 실험해보자 라는 문화가 있음
최대한 작게 해서 실험해보고, 여기서 우리의 목표를 어떻게 전사의 목표와 얼라인 하게 할지 고민
처음부터 확신을 가지고 완벽하게 시뮬레이션 할 수는 없음.
수백개의 실험을 통해서 보이는 자그마한 희망의 씨를 확장해 나갔음
Q. 인텔리젼스 매니져가 최고의 디스커버리 방식이라고 생각하는지 만약에 기존에 있었던 제품이라고 한다면 기능을 디벨롭한다고 한다면 이떤 지표를 타켓팅 할려고 했던건지 궁금함
A. 기존에 소재를 등록할 수 있는 어드민이 없었기때문에, 소재를 등록할 수 있는 플랫폼 만들자가 목표 <- 이때는 지금의 목표나 지표를 정하기 어려웠던 상태였음
계속 디벨롭하면서 반경과 시아를 넓히면서, "우리 이런것도 할 수 있지 않을까" 라는 생각의 확장을 했고,
지금은 어떤 꿈을 꾸고 있냐면 판매까지 할 수 있지 않을까라는 생각을 한다.
등록에 충실하게 했고, 그러고 나서는 양질에 소재를 어떻게 등록을 잘하게 할것인가?
제품팀에서 할 수 있는 것들 "다크 패턴 검사기", "이미지 넣으면 문구 생성해주는 기능"
Q. SDK 형태가 필요했던 이유 (단순 어드민 기능이 아니라 SDK 형식으로 사용할 수 있도록 만들어져 있음)
A. 각각의 제품마다 어드민을 가지고 있기 때문에, 해당 기능을 사용하고 싶은 제품이 있다면 누구나 사용할 수 있도록 만들어 주기 위해서.
각 팀에서 구좌를 관리할 수 있는 어드민을 각각 개발하는 것은 너무 시간 낭비가 심하다고 생각했기 떄문
Q. 제품을 만들어야겠다는 결정 히스토리가 궁금
A. 이걸 해야겠다는 생각의 시작은 혼자 했음.
처음에 어드민 배너 관리를 만들었을때 "이 팀에서 할 건 이미 다했네" 라는 시선도 존재했음
거기에서 그치지 않고 그 트래픽을 어떻게 통합하고 가치있게 만들 수 있을까 고민을 확장해나갔음
Q. 개발자들의 모티베이션은? 보통 이걸 왜해야하지라는 태도가 있지 않나요?
A. 모든 구성원의 나의 기댓값과 일치하지는 않는다. 끌려오다 싶이 오신 개발자랑 초반에 같이 했는데 그것때문에 혼자 울기도 했음
나와 뜻이 다르다면 굳이 부여잡거나 하지 않아야겠다. 미션에 공감해줄수 있는 사람들을 모집하려고 엄청 노력했음.
Q. 모집? 어떤 노력을 말하는건가요?
A. 6개월에 한 번씩 조직 변동이 있는데 그때 챕터 리드나 헤드분께 이런 개발자가 필요해요 라고 요청을 하면 기존 스쿼드에 디모티베이션가 되신 개발자분들 리스트를 받을 수 있음. 그분들 대상으로 내가 이런것을 하려고 한다. 엄청 영업이랑 셀링을 해서 꼬시는 작업을 한다. 때로는 신규 채용을 한다.
DRI 문화여서 개개인에게 모티베이션을 계속 주려고 노력함. 디모티베이션되신 분들이 빠르게 다른 모티베이션을 얻을 수 있도록 조직차원의 지원이 활발함
DRI 문화
조직 내에서 모든 구성원이 자신의 업무에 대한 책임을 명확히 하고, 신속하고 효율적인 의사결정을 가능하게 하는 조직 문화
Q. OKR 주기는?
A. 6개월 마다, O 는 안바뀌더라도 KR 은 6개월마다 변경됨
Q. 제품의 이터레이션은 어떻게 되나요? 이런 기능을 개발해야겠다라는 그런 싸인은 어떻게 받는지?
A. 문제를 발견하고, 문제를 정의, 목표 지표 설정, 달성 그다음 문제 해결의 이터레이션을 돌림. 포인트는 계속해서 지표를 잘 설정하는것
소재 등록건을 늘리자. 소재 등록 시간을 줄이자. 컴플라이언스 리스크를 제로로 만들자 이런 흐름으로 계속해서 제품을 고도화해나감
컴플라이언스 리스크
기업이나 조직이 법규, 규정, 정책, 윤리 기준 등을 준수하지 않아 발생할 수 있는 부정적인 결과
Q. 단순 팀내 VOC나 유저 VOC 만으로는 임펙트를 확인하기 어렵지 않나요? 다크패턴 해결 과정에서 VOC를 보고 이걸 해결해야하는 문제라고 정의하는 과정이 궁금했음.
A. 토스는 유저 경험에 대한 가치를 높게 평가하는데, 임직원들이 써봐도 너무 명확한 다크패턴들이 보였다. 그리고 토스 내부에 그런 것들을 제보하는 별도 슬렉 채널이 있는데 계속 올라와서 이걸 해결할 수 있는 방벙이 없을까 고민을 하기 시작했음
검수단계를 만들거나, 문구를 생성, 검수하는 과정에서 AI 를 활용, 건강 지수라는 것을 만들어서 등급을 매기는 것도 추가했음
Q. 임펙트있는 제품을 만들고 싶은 욕심이 있지 않았나요?
A. 당연히 있음. 매출을 만드는 제품도 있지만 반면에 매출을 만들지 못하지만 반드시 필요한 기능이 있음. 그런 부분에 집중하게 되는 것 같음
Q. 당장의 비즈니스 임팩트는 없지만 내가 생각했을때 정말 해야하는 일이라고 생각이 들었을때의 설득 방법
A. 몰래한다. 본래의 일에 충실하면서 해당 가치를 보여줄 수 있는 최소한의 준비를 한다.
Q. PO 로써 이루고 싶은 것?
A. 제품으로써의 이루고 싶은거는 현재 인텔리젼스 매니저는 앤내의 경험의 통합이였다면, 앱 외부의 경험인 푸시쪽을 하나의 흐름으로 묶고 싶다. 실제로 현재 팀 구성이 그렇게 변경되었음
느낀점
임펙트가 있다는 자신만의 확신을 기반으로 추진력있게 일을 하시는 모습이 대단하심.
계속해서 문제 발견, 문제 정의, 목표 지표 설정, 달성 이터레이션을 돌리는 과정이 몰입감 있었음.
저희는 실험 안합니다 - 토스 Platform Product Owner 안예은
Q. 고객을 아는 방법 중에 인터뷰를 말씀해주셨는데 인터뷰를 어느 정도 몇 명이나 깊이 있게 해야 그런 고객 방을 이해했다고 볼 수 있고 그들의 공통된 니즈라고 파악할 수 있는지?
A. B2C 제품이랑 다르게 대규모로 설문조사를 보내고 이런 식으로 인터뷰 진행을 했을 때 어려움이 굉장히 많았다. 비투비는 인터뷰이가 기업을 대표하시는 입장이고, 그래서 서면으로 하거나 온라인으로 했을 때에는 혹시나 이게 서로의 계약 관계에 불편함을 주지 않을까 해서 최대한 좋은 얘기만 해 주시거나 하는 경우들이 많았음
주로 제일 많이 활용하시는 대행사 한 20분 정도를 저희 대행사 에이전시 채널 팀이랑 이야기를 해서 선정을 하고 초기에는 직접 만나 뵙고 화면을 띄워놓고 좀 이야기를 많이 했었음.
그 이후에는 신규 사용자보다 그분들하고 계속 이어나가서 지속적으로 활용해 주시는 분들 의견을 듣는 거 절반 정도 했고, 또 가장 맨 처음에 제품이 있기 전에는 아예 저희 토스에서 광고 집행을 하지 않는 분들을 직접 만나서도 인터뷰를 했었음.
PD 분이랑 같이 나가서 인터뷰 했고, 지속적으로 미팅하는 형태롤 진행했었고, 어느정도 사용자 모수가 쌓인 이후에는 처음 사용하는 시점에 트리거를 달아서 만족도를 1~5점으로 평가하시는지 수집하는 형태로 진행하고 있음
이 정도 모수가 적당하다는 제품의 특성에 따라 너무 달라서 숫자로 이야기하기는 조금 힘듬. 일단 저희는 모수는 충분하다고 생각했음.
또 VOC 를 수집하다보면 정말 많은 VOC 가 오는데 특정 VOC 가 많다고 이 기능이 가장 중요하다고 판단하지는 않았고, 불편하더라도 광고를 집행할 수 있는 수준인지, 정말 이 기능이 없으면 광고를 못 집행하는지에 따라 내부 비즈니스 에이전시 운영하시는 분들과, 주로 커뮤니케이션하는 채널 관계자 분들이랑 이야기를 정말 많이 하고 있음.
Q. 광고 운영자 분들은 가드를 잘 안읽으시는데, 해당 문제는 어떻게 해결하고 계신지?
A. 너무 공감함. 심지어 사내 마케팅 담당자도 다른 대행사 사용할때 아예 문서를 안보더라.
직업 특성상 매일 봐야하는 메뉴가 다 지정되어있고, 다른 플랫폼에서도 구조가 거의 비슷하게 되어있음.
주로 주요 알림을 보내면 그것만 확인하는 패턴을 가지고 있다고 판단했고, 흔히 빨콩 전략을 자주 사용했음.
그 부분에서 디자이너 분들이 많이 힘써주신 부분도 있음. 아예 배경지식이 없는 사람에게가서 가장 먼저 클릭할만한 것이 무었이냐고 물어보면서 기능을 유도했음
가이드 툴팁도 2줄이상 넘어가면 "뭐야 설명이네" 닫는 것을 확인해서, 이거 설정안하면 광고 집행안된다는 요소들만 가이드 툴팁으로 이용하는 중.
그리고 사용자를 크게 두 그룹으로 나눴음. 이해도가 높으셔서 전문적으로 사용하시는 분들과, 광고에 대해서 잘 모르시는 사용자로 나눠서 각각의 다른 전략으로 정보를 전달했음 이해도가 낮으신 분들을 타겟으로 하는 것은 영상들을 사용해서 굉장히 친절하게 프레임 단위로 설명을 추가했고, 이해도가 높으신 분들은 다른 플랫폼에서 자주 사용하는 워딩들을 사용하고, 설명을 많이 줄였음. 현재 대부분의 사용자는 전문가 풀이 많아서 설명이 많이 빠져 있는 형태임.
Q. 토스는 대외적으로 실험을 굉장히 많이 한다는 것을 강조하는데, 구성원들이 문화를 어떻게 변경하신건지?
A. 실제로 나도 채용될때 실험하는 문화와 빠른 이터레이션을 강조받았음. 그래서 설득에 2가지 어려움이 있었음.
첫번째는 메이커들게 비젼을 심어주는 것이 힘들었고, 두번째로 빠른 실험에 익숙해질수록 6개월 이상 연속가능한 구조를 고려하는 것이 아닌 내일 당장 배포할 수 있는 구조로 구현이되어 안정성이 떨어지는 지점이 있었음.
그래서 작업자들에게 비투비 그리고 애즈 라는 제품의 특성을 이해시키려고 노력을 많이 했음.
애즈 특성 상 돈의 단위에 대한 긴장이 풀릴수 있음. 그래서 원오원때 "여기 찍혀있는 1억이라는 돈을 채우기위해 얼마나 많은 노력이 필요한지" 멘탈 교육을 많이 했음. 실수했을때의 영향에 대한 강조를 수시로 진행.
대외적으로 우리는 실험을 하지 않고도 굉장히 유의미한 일을 하고있다는 브랜딩을 많이 했음. 그래서 내부적, 외부적으로 팀내로 향하는 메시지가 통일되니깐 내부 구성원들도 비져닝이 잘 되었던 것 같음.
연속성있는 구조에 대해서는 이거 오늘 제대로 개발 안하시면 진짜 1년뒤에 다시 쫓아가서 고치라고 할거라고 이야기를 했고, 처음부터 잘짜는 것이 왜 ROI 가 나오는 선택인지에 대해서 이야기를 많이 했음.
원오원을 위클리로 진행하는데 저같은 경우 최근 2주동안 했던것중에 가장 ROI 가 안나오거나, 안정성이 떨어지는 테스크가 무었이었는지, 왜 그렇게 생각하는지 다음엔 어떻게 하면 좋을지에 대해 이야기를 많이 나눴음.
꿀팁은 작업자분중에 한 두분 정도를 먼저 집중적으로 설득해서 키플레이어로 만들어놓으면, 추후 의견을 낼때 힘을 많이 실어주신다. 보통 데이터를 많이 다루는 백엔드 개발자가 쉬웠음.
Q. 광고 산업에서 사용하는 용어에 대한 도메인 이해는 어떻게 하셨는지?
A. 광고가 진입 장벽이 높고, 저 또한 토스 오기전에는 광고랑 전혀 상관없는 일을 하고 있었기 때문에 도메인에 대한 이해를 위해 정말 많은 시간을 들였음.
다른 애즈 플랫폼을 거의 다 사용해보면서 플랫폼의 기능을 이해하는데 노력을 했고, 대기업 인하우스 마케터분들을 인터뷰 하면서 그들이 일하는 정차에 대해 이해하려고 노력했음.
인하우스 마케터들이 팀에서 무엇을 기반으로 의사결정을 하는지, 팀장님에게 보고할때는 어떤 것을 사용하는지, 직접 결정할때는 어떤 것을 보는지, 아침에 출근해서 가장 먼저 무엇을 확인하는지에 대한 스토리를 많이 모았고, 그것을 플랫폼으로 옮기기 위해 많이 고민했음.
CTR 과 같은 마케팅 용어들은 솔직히 배우는데 얼마 안걸림. 하지만 그 개념들이 와닿는 경험이 될때까지는 직접 사업자를 내서 팔어본 경험이 크게 도움이 많이되었음.
구성원들의 이해도 증진을 위해 메이커분들께 한 달의 시간을 드리고, 각자 사용할 수 있는 예산을 충전해드린다음에 가장 CTR 과 ROAS 가 많이 나오는 분꼐 상품을 드리기도 했음.
그랬더니 메이커 분들도 광고 효율이 잘나오는 것에 되게 예민해지고, 광고 효율 개선을 우해서 할 수 있는 액션 아이템을 어떤 식으로 제공해줄 수 있을까에 대한 고민을 하기 시작했음. 그 경험이 좋았음
CTR (Click-Through Rate)
광고가 클릭된 횟수를 광고가 게재된 횟수로 나눈 값
ROAS (Return on Ad Spend)
특정 광고 캠페인이나 채널에 투자한 광고 비용 대비 발생한 수익을 측정하는 지표
Q. 어떤 지점에서 PMF* 를 이제 좀 찾았다 라고 생각하셨는지?
PMF (Product-Market Fit)
제품이 시장의 요구에 얼마나 잘 부합하는지를 의미. 즉, 제품이 시장에서 고객의 필요를 충족시키고, 고객들이 지속적으로 사용하고 싶어하는 수준으로 적합한 상태
A. 광고 플랫폼을 만들때 이해관계자가 굉장히 많았음. 제품을 영업하시는 세일즈 조직, 광고 전약팀, 내부 정택팀 등등... 이분들과 함께 큰 한판의 장표를 만들었음.
우선 광고 매체를 등록하는 플로우를 축으로 두고 반드시 필요한 기능, 있으면 좋은거, 직접 제어하지 않아도 자동으로 돌아간다고 느낈 수 있는거를 정리했음.
어느정도 정리되고 나서 이해관계자분들이 모여서 각 팀마다 최소한으로 필요한거다 라고 생각하는 것에 각각 색칠 했고, 3가지 색으로 모두 색칠된 영영을 전부하는것이 1.0 이라고 생각했음.
1.0 구현이 되었을때 클로즈 베타에서 오픈 베타로 전황하고, 현재는 투트랙으로 진행하고 있음.
지난주 배포 나간거의 후속 작업, 그리고 나머지는 앞으로 색칠해야하는 영역에 대한 백로그 처리
시간이 굉장히 오래 걸리는 일이다보니 다른 부서와의 커뮤니케이션이 정말 중요했고, 저희 팀에서는 잘 만들었다고 생각했는데, 정책팀에서 배포되자마자 뛰어오시는 경우도 있었음
Q. 유관 부서가 많을수록 백로그의 우선순위 관리가 굉장히 중요한데 어떻게 관리하시는지
A. 내부적으로 관리하는 우선순위 프레임워크가 있음.
대단한건 아니고, 기능을 요청하는 사람들은 자신의 요청이 가장 중요하다고 생각함. 그래서 그 사이에서 우선순위를 조율했음.
특정 유저군만 사용하는 기능이거나, 특정 기간에만 사용하는 기능이거나, 매출이랑 직/간접적으로 영향이 있거나 등으로 우선순위를 조율했고,
그 결정 과정을 이해관계자에게 투명하게 공개했음. 자칫하면 요구사항만 치게되고 팀에서 주도적으로 일을 하고 있다는 느낌을 받지 못하는 것을 굉장히 경계했음.
Q. 작업자들도 그런 우선순위 결정에 다 참여하는지
초반에는 참여했으나, 현재는 혼자하는중 시간 문제가 가장 큼. 작업자 분들에게는 공유드리는 시간이 따로 있고, 어떤 식으로 작업하는 것이 효율적인지 공유받는 시간을 가짐.
Q. B2B 특성 상 정말 할일이 많을텐데, 스콥* 조정을 어떻게 하셨는지?
스콥
비즈니스나 프로젝트에서 업무 범위, 프로젝트 범위를 의미하는 단어입니다. 주로 프로젝트나 업무 할당 시, 무엇이 해당 프로젝트나 업무에 포함되는지, 또는 포함되지 않는지를 명확히 할 때 사용
A. 광고 소재를 등록하는 기능은 22년 12월에 들어갔는데, 회원가입 기능은 23년 7월에 추가됨. 회원가입이 얼핏보기에는 중요해보이지만 사실 없어도 돌아갈 수 있음.
당시에 1분기 동안 목표로 하고 있는 제휴사의 수를 봤을때 회원가입 기능이 들어가게되면 달성 못할 것 같았음. 없이 가기로 결정하고 수기로 회원을 발급해줬음. 이런식으로 협의를 굉장히 많이해서 스콥을 정함.
어떤 기능은 대행사만 필요할 수 있고, 어떤 기능은 대행사 직광고주만 필요한 기능일수도 있고, 어떤 기능은 둘 모두 필요할 수도 있음.
사실 누군가에 필요하냐보단 앞으로 우리 사업부가 가고자 하는 방향성이 뭐냐가 더 중요한 우선순위임.
초반에 사업부가 대행사를 타겟으로 확장하고자 한다는 결정을 했을때, "대행사의 계정 전환의 오인지를 줄이자"의 목표로 일을 했음. 그렇다고 그럼 대행사를 위한 일만 하는거냐고 했을때는 아님.
모든 것은 이번 분기 우리 사업에 필요한 니즈를 어떻게 맞춰가는지가 메인임.
Q. 광고 특성상 정책관리가 어려울 것 같은데 이걸 어떻게 관리하는지.
A 정말 어려움. 업데이트를 늘 놓침. 간단하게 노션 쓰레드 달수 있는 기능으로 변경 히스토리를 파악하기도 함.
새로 들어오시는 분들에게 최신화를 온보딩 과제로 드림. 최신화가 제일 잘되는것 같음.
Q. B2B 특성상 이해 관계자가 많기 때문에 신뢰가 가장 중요할 것 같은데 어떻게 생각하시나요?
PO 의 역할은 배관공이나. 막혀있는 곳을 뚫기 위해 집중했음. 일을 하다보면 제품이든 커뮤니케이션이든 늘 문제가 생기고, 그로 인해 갈등이 생기는 일들이 빈번했음.
여러 이해관계자들을 만나서 이야기하면서 "그거 제가 제품으로 풀수 있을것 같아요" 하면서 뚫는 것에 집중했음.
Q. 광고 특성 상 불편하더라도 결국 광고 효율이 잘나오는 것을 찾게된다. 이 상황에서 플랫폼 개선은 어디에서 동기를 찾아야하는가?
A. 맞음. 구글 애즈나 메타 정말 불편하더라도 사용하는 이유는 결국 효율이 잘나오기 때문에, 그렇게 되면 솔직히 플랫폼에 투자를 안하는것이 더 좋을 수 있음.
하지만 그럼에도 플랫폼에 투자해야하는 이유는 광고주가 효율을 개선하기 위해 하는 여러가지 액션이 있는데 이중에서 적잘한 타켓을 찾게 만들어가는 것을 추천을 통해서 풀어갈 수있도록 도움을 줄수 있다고 생각하기 때문에
토스에 포지셔닝은 궁극적으로 자연어 몃개만 쓰면 그걸 기반으로 소재를 추천해주고, 해당 추천을 기반으로 로직을 사용할 수 있도록 도움을 주는 것이라고 생각함.
그런 관점에서 할 수있는게 너무나 많음.
커뮤니티 Growth로 해자(Moat) 만들기 - 토스증권 Product Owner 김유경
Q. 오늘 발표의 키 포인트?
A. 발표를 준비하면서 전달이 잘 되면 좋겠다고 생각한 것은 스타트업 다니다 보면 대표님들이 커뮤니티 같은 거 하나 만들자 하시는 경우가 많음
토스 증권 들어왔을 때 커뮤니티 제품을 맡으라고 했을 때 어디서부터 시작해야 되지 하면서 막막했던 부분들이 많았음
2년 동안의 러닝을 공유드리면 유용하게 받아들여 주실 수도 있지 않을까 해서 공유하게 됨
Q. 주식들은 커뮤니티가 이미 많은데 토스만의 차별점? 네트워크 효과가 되게 컸던 것 같음. 커뮤니티를 만든다고 글이 막 많아지는 게 아니라 글이 작성되는 풀이 일단 좀 있어야 그걸 보러 들어오는 유저들이 있고, 또 그걸 보러 들어오는 유저들이 있어야 그중에서 일부가 작성자로 전환됨. 그래서 초반에 이제 글 작성에 대한 게 저희가 접근성이 확실히 토스 앱 안에 되게 많이 하셨음. 하지만 유용성을 발견하기는 그때는 힘들었음. 그래서 그 지점을 위주로 실험하고 이터레이션 했던 경험을 공유드린거임. 그런 의미에서 조금 유의미한 콘텐츠가 있다는 것이 차별점이 아닐까 싶음.
Q. 좋은글에 집중한다. 팔로워수에 집중라는 결정 이전에 어떤 실패들이 있었는지?
A. 처음에는 종목별로 유용한 글들을 모아볼수 있는 피드를 만들었음. 하지만 대실패.
관심이 있는 종목이 다 다르기때문에 특정 종목의 좋은 글을 모으는 것은 동작하지 않았음
그래서 그 피드를 피벗해서, 팔로우한 사람들의 글을 모아볼 수 있는 기능으로 변경함.
Q. 커뮤니티 기능을 처음 만들었을때 유저의 관심을 어떻게 끌어드렸는지?
A. 운이 좋게도 종목 상세에 탭 형태로 처음 들어갔는데, 절반은 커뮤니티로 넘어왔음.
피드 같은 기능을 넣을때는 좀 힘들었음. 그래서 팔로잉에 집중했고 또 그들이 만들어내는 수익이 커졌다는 것을 증명해나가면서 지면을 확보하려고 노력했음.
Q. 신규 유저가 팔로잉을 하게 하는 동력은?
팔로우에 대한 온보딩도 했었고, 크리에이터를 추천하는 지면도 있음. 종목별로 좋은 글이라고 생각되는것들이 크게 2개인데, 정보성 글 or 큰 금액의 수익 인증 글
투자 고수들의 의견이 궁금하구나 해서, 종목별로 거래 내역을 공개한 유저들의 상위 수익 유저들을 노출하면서 팔로어 수를 늘리기 위해 노력함.
Q. 실험 주기는?
A. 실험 바이 실험인데, 보통 2주정도 데이터를 보는 것 같음
Q. 좋은 글을 생산하는 크리에이터들에게 비용을 지불한건지? 결국 돈을 사용하는 것이니깐 내/외부 설득은 어떻게 했는지?
A. 토스 증권 엠버서더 이전에 토스 증권 now 라는 기능이 있었음. 근데 망함.
사용자들이 엄청 또 전문적인 글을 원하지 않음. 각각의 종목에 대해 빠르게 소식을 전달해주시는 엠버서더 즉 인플루언서분들이 워킹을 하는구나를 알게됨
그래서 now 를 피벗해서 엠버서더로 가져옴. 엠버서더로 변경되면서 기존 now 때 지불하는 금액의 1/5 까지 지불을 줄였는데, 계속 하심. 비용은 크게 문제가 되지는 않았음.
엠버서더라는 명예를 기반으로 움직이시기도 하시고, 그런 콘텐츠를 전달하는데 즐거워하시는 분들도 더러 있었음.
Q. 콘텐츠가 생산되는 동기는?
A. 딱히 이벤트나 그런것을 하지 않아도 다들 잘 콘텐츠를 생산해주심. 이번 학기에 이벤트를 개최할수도 있을것 같음.
Q. 이벤트 어뷰징 방지는 어떻게 하실 건가요?
이벤트를 진행하다보면 어뷰징 방지를 신경써야할 수도 있는데, 그것도 딱히 고려하고 있지 않음.
Q. 증권앱 특성상 스팸성 푸시가 많아 질수도 있는데 이것은 어떻게 관리하는지? 다른 조직에서도 푸시를 많이 하고 싶은데 우선순위라는 것이 있는지?
A. 증권 푸시의 경우 CTR 이 40~50% 여서 딱히 문제가 없었음.
Q. 커뮤니티 생산과 조회 신경써야한다면 어디에 신경써야할까?
A. 개인적인 생각으로 생산 먼저 건드리는 것이 맞다고 봄.
Q. 수익 인증 글 말고 다른 생산 동기는 무엇이 있는지?
A. 고민해볼만한 주제를 고정하는 식으로 넛징을 할때도 있음. 소셜 전염 효과로 비슷한 글이 올라올때가 있음.
Q. 일 생산 콘텐츠 10만개이면 콘텐츠가 전부 유용하지는 않을 것 같은데 엠버서더가 아닌 다른 사용자가 작성하는 유용한 컨텐츠는 어떻게 부스팅 하는지?
A. 팔로워 수에 따른 상단 노출 로직이 돌아가고 있어서, 엠버서더가 아니더라도 유용한 콘텐츠를 생각할 수 있는 부스트가 동작함.
Q. 흔히 말하는 커뮤니티의 고인물화. 어떻게 순환 시키시는지?
A. 지금 현재 좀 약한 부분이 있음 생산되는 콘텐츠가 사용자에 의해 날라져야 하고, 또 그 콘텐츠를 바탕으로 새로운 유저가 인입이 되어야하는 구조를 만들어야하는데 좀 안되고 있음.
Q. 흔히 말하는 안좋은 콘텐츠들의 관리는 어떻게 하고 있는지?
A. 초창기부터 리딩방, 욕설 이런것을 관리하기 위한 시스템을 계속 디벨롭 해왔음. 신고 누적이 많은 글은 자동 차단되거나 하는 등 직접 차단하거나 하는 식으로도 빡세게 관리하고 있음.
Q. 증권 특성 상 외부적인 요인으로 인해서 지표가 변동될 수있는데 이것 어떻게 통제하는지?
A. 되게 어려운 지점인데, 장이 오른다고 또 무조건 글이 많이 작성되는 것은 아님. 너무 예측하기 어려움. 주식의 종유에 따라 주가 변동이 되었을때에 대한 지표를 따로 보고 있긴함.
외부 요인이 영향을 끼쳤다는 것을 가정하고 지표 조정하는 작업을 거쳐서 분석함.
커뮤니티 특성상 정성적으로 평가를 많이하는 것 같음.
Q. 게시글 수가 많아지면서 피드가 빨라지다보니 게시글당 반응수가 적어질 것 같은데 이런 경우 많아지는 콘텐츠의 양이 오히려 안좋게 작동하는 경우도 있는지?
A. 보통 게시글이 늘면 팔로우 수도 자연스럽게 늘기때문에 어느정도 조정됨.
사장님이 매일 쓰는 제품을 만든다는 것 - 토스플레이스 Product Owner 이석희
Q. 온라인 제품과 가장 큰 차이점이 뭔지 A. 토스 앱은 실험을 빠르게 할 수 있는 모든 조건들을 다 갖춰져 있음. 예를 들어 배포 같은 경우도 한 번에 할 수 있는 인프라가 구축되어 있는데, 플레이스는 그런게 없었음. 배포 뿐만 아니라 제품을 런칭하고 나면 보통의 B2C 제품들은 푸시를 쏘고 그렇게 하면 단기적으로 트래픽이 확 몰려오는데, 그렇지 않았음. 일단 사용자가 새로운 기능을 인지하는데만 2~3주 정도 걸리고 성공할 기미가 보인다 안보인다까지 한 두 달정도 이상의 호흡을 가져가야만 함 반면 좋은점은 한 번 쓰기 시작하고 익숙해지면, 트래픽이나 사용률은 보장되는 특징이 있음
Q. 실험을 계속 하고 싶으실것 같은데, 플레이스에서는 어떻게 실험하는지? 실험 사이클은?
A. 실험을 하고 있음. 하드웨어이긴하지만 A/B 테스트를 할 수 있는 환경은 구축되어 있음. 어느정도 세그먼트를 잡아서 A/B 테스트를 하긴하되 거의 최소 2주에서 한달간격으로 측정해야 Winner 를 선정할 수 있음.
B2C 와는 다르게 MVP* 로 해보고 이게 될까말까의 실험으로는 접근하기 어려움. 왜냐하면 B2B 제품이나 SaaS 제품은 위닝하거나 or 완전히 안쓰거나로 결과가 나오는 경우가 많음.
그래서 그 실험의 범주는 오히려 쓰는 제품을 최적화 시키는 관점으로만 실험을 많이하게 되는 것같고, 제품 런칭도 어느 정도의 완성품 형태로 내보내는 경우가 많음.
MVP(Minimum Viable Product)
스타트업이 제품의 가장 중요한 기능에 집중하여 개발하는 초기 모델
SaaS(Software as a Service)
클라우드 기반 소프트웨어 제공 모델
Q. 토스 플레이스 세일즈 측면에서 토스가 직접 하는지, 아니면 대리점에게 일임하고 지표만 계속 트래킹하는지?
A. 초반에는 우리 성수동 우리걸로 다 바꿔보다 IFC몰, 코엑스 전체를 우리걸로 바꿔보자는 시도는 했는데 굉장히 어려움.
오히려 코엑스 같은 경우는 더 쉬운게 결제 단말기를 의사결정할 수 있는 사람이 있고, 어떤 주기가 되면 일시적으로 교체할 수도 있어서 가능은 한데, SMB* 시장은 의사결정의 주체가 다 다르고 약정 기간또한 다 달라서 현실적으로 어려운 부분이 있음
저희가 대리점을 통해서 지표나 미션을 공유하고 있지는 않음. 하지만 포스 설치율과 단말기 설치율 같은것은 커뮤니케이션 하고 있음.
SMB (Small and Medium Business)
중소기업 및 소상공인을 의미합니다. 주로 1인 기업, 스타트업, 중소 규모의 기업들을 포괄하는 개념
포스기와 단말기의 차이
포스는 매장 운영 전반을 관리하는 시스템(POS: Point Of Sale)이고, 단말기는 카드 결제를 위한 기기
Q. 기존 포스 사업의 옛날 방식의 세일즈에서 토스만의 색다른 세일즈 방법이 있는지?
A. 일단 기존 포스들과 달리 좋은 제품을 강조하고 있음. 시장 특성 상 관성이 존재하기 때문에 잘 안바꿈.
저희 토스플레이스로 인입되는 매장의 어떤 리드격의 매장들에 설치권이 생기면, 흔히 타겟하거나 길들이고 싶은 대리점에 설치를 제품팀이 같이 나감.
그럼 제품이 기존에 사용하시던거 보다 좋은지 직접 볼수 있고, 저희 입잡에서는 나쁠게 없음. 매장 하나가 만들어지는 것에 대한 교육도 같이 하면서 뭐가 어떻 좋은지를 한 번 인지를 하고 경험을 하고 나시면 서로에게 윈윈이 되는 경우가 많다.
Q. 토스 플레이스가 새로운 포스 시장에 들어오면서 다른 포스 업체의 움직임중에 눈에 띄는것은?
A. 레거시 포스사는 15~20년 정도 운영하시면서 변화가 거의 안일어나는 시장, 토스가 은행 앱 시장에 뛰어든 것처럼 다른 포스사들도 이러다가 말겠지 라고 생각했었음.
굉장히 짧은 시기인 2~3년 만에 가파른 성장을 하고 있어서, 다른 포스사에서 견제가 많이 들어오고 있음. 하지만 그 견제가 제품을 더 잘 만드는 견제가 아닌, 마켓안에서의 연합이나, 토스 플레이스와 경쟁할 수 있을 만한 타 플랫폼과의 파트너쉽 형태로 대응하는 모습을 보여주고 있음.
토스도 은행앱 안에서 비슷한 시기를 겪었기때문에, 더 좋은 제품과 더 좋은 정책으로 부딫혀보면 좋지 않을까 싶음.
Q. 현재 주문 경험의 춘추전국시대가 되고 있는 느낌. 테이블오더, QR오더, 단말기 결제 등등... 만약 정말 미래의 하나의 경험으로 한국이 통일된다고 한다면 어떤것이 가장 가능성이 높을지?
A. 당연히 단말기가 되어야하고, 토스플레이스가 되어야함. ㅋㅋ. 우리나라 결제씬이 티핑포인트를 지나는 시기인것 같음.
토스플레이스도 정말 진심으로 참전하고 있고, 다른 빅테크들에서도 진지하게 들어오려는 움직임을 갖고 있는 것 같음. 그러다보니 레거시 포스사들도 긴장을 많이하고 있음.
일단은 가장 단말기를 많이 바꾸게 하는것을 목표로 하고 있고, 실제로도 우리나라에서 가장 많이 팔리는 단말기이기 때문에 이 성장세를 유지한다면 내년, 내후년에는 도미넌트한 플레이어가 되지 않을까 기대함.
다른 빅테크에서 들어온다고 해도 토스플레이스가 창업하고 딱 3년의 시간이 지난것이 아니라, 이 사업을 하기위해서 수면아래에서의 작업, 하드웨어 만드는 기간등이 있기 때문에 우세에 있다고 판단하고 있음.
그래도 토스플레이스 내부에서도 준비는 잘하고 있고, 만약 다른 플레이어들이 들어온다고 해도 쉽지 않을것으로 생각함.
티핑 포인트
작은 변화들이 축적되어 특정 임계점을 넘어 갑작스럽고 급격한 변화를 유발하는 시점
도미넌트
지배적인, 우세한, 주도적인 등의 의미
Q. 후속질문으로 중국같은 경우 QR결제로 통일됨. 토스 오더도 하고계신것으로 알고 있는데 한국은 지지부진한 느낌. 차이는 어디서난다고 생각하시는지?
A. 중국같은 경우 신용카드 도입을 뛰어넘고 스마트폰이 보급되다보니 카드는 없는데 스마트폰이 있는 사람의 비율이 휠씬 높아서 그렇다고 생각.
반면에 한국은 신용카드 자체가 너무 편리하게 잘되어 있기때문에, 신용카드 결제를 뛰어넘는 간편 결제가 그렇게 쉽게 도입되지 않음. 성공한 케이스는 삼성페이 정도. 애플페이, 카카오페이, 네이버페이도 물론 있지만 혜택만 빼놓고 보면 유의미한 점유율을 가지고 가지 못하고 있음.
토스는 신용카드를 뛰어넘기위해 얼굴 결제를 설계중임. 실제로 단말기를 처음 설계할때부터 얼굴 결제가 목표였기때문에 단말기가 서있는 각도를 보면 얼굴을 향하고 있을거임.
얼굴로 안전하게 결제할 수 있는 기술이 준비가 되면 카드를 한번 뛰어넘을 수 있는 기대를 할수 있지 않을까 생각중
Q. 유저의 VOC 들은 어떻게 처리하는지
A. 솔직히 말하면 의도적으로 무시하는 게 있음. 오히려 노이즈를 빨리줄이고 주어진 기간안에 임팩트를 어떻게 하면 만들 수 있을까를 조금 더 생각하는 것 같음.
문제를 해결하다보면 시간이 너무 없음. 그래서 의도적으로 잡음을 줄일 수 있는 방법에 대한 고민을 많이하는것 같음. 일부 슬렉 채널 알림도 끄고 있기도 하고.
문제를 풀때 작은 문제라고 생각이 들면 과감하게 버릴 수도 있어야 한다고 생각. 우선순의를 잘 판단하는 것이 PO 분들이 가져야하는 역량이라고 생각함.
Q. 포스, 단말기 이탈은 많지 않은지?
A. 이탈은 많음. 특히 단말기는 폐업으로 인한 이탈이 굉장히 많음. 우리나라 폐업률이 되게 높아서 신규 가맹점들이 2~3년뒤에 폐업하시는 경우가 많음.
불편으로 인한 이탈은 거의 없음. 사용자 특성이 단말기 자체에 크게 관심을 가지고 있지 않음. 적극적으로 좋은 걸 찾아 나서지 않는 다는 단점이 있지만 또 한 번 설치하면 잘 바꾸지 않는것이 장점이 될 수 있음.
Q. 이런 대한민국의 폐업률 회사적으로 어떻게 바라보시는지?
A. 사실 폐업하신 숫자만큼 창업도 하신다. 폐업하는만큼 창업의 파이도 다 가져오자는 마인드임.
단말기의 경우에는 저희가 할 수 있는 범위가 제한적이지만, 포스를 사용하시는 경우에는 사장님들이 생존할 수 있는 무기들을 기능적으로 제드리고 있음.
저희 제품을 쓰면서 단순히 결제하는 것이 아니라, 돈을 더 많이 벌수있는 수단을 제공해준다는 기대감이 높아짐.
하반기부터 내년까지는 실제 우리 제품을 쓰면 사장님들이 돈을 어떻게 다 버실 수 있고, 돈을 넣게 더 아끼실 수 있고, 기존의 단골들을 어떻게 더 관리하시면서, 객단가를 높이실 수 있고 같은 실질적인 무기들을 좀 더 만들어 드릴 예정
포스를 쓰면 완전한 폐업을 막을 수는 없겠지만 그래도 장사를 어떻게 하는지 좀 알 것 같아 그리고 얘네들이 좀 잘 도와줘라는 느낌을 받을 수 있도록 기능을 추가 예정.
현재 사장님들이 포스를 이용하면서, 포인트를 위한 솔루션 따로, CRM 솔루션 따로, 유저 관리 솔루션 따로 사용하는 경우가 굉장히 많음
이런 데이터들을 토스 포스에서는 한 번에 관리할 수 있다, 각각의 관계성을 더 잘 나타낼수 있다는 것을 강조하려고 함
Q. 업무의 우선순위를 어떻게 정하시는지?
A. 식상할 수 있지만 OKR로 하고 있고, 반기마다 회사의 방향성을 한 번 잡으면 각 팀의 OKR을 스스로 잡고 임팩트 측면을 어떤 제품/기능을 제공해야겠다고 결정함.
저의 패턴이긴한데 목표가 바뀌면 기존에 하던 작업을 거의 모른척하다 싶이 함. 되게 책임감 없다고 누군가는 볼 수도 있겠지만 이런 마인드가 OKR과 어느정도 임팩트를 만들어내는데 필요함.
그럼 붕 떠버린 제품을 어떻게 관리할 것인가는 조직 개편이나, 목표를 변경한 헤드들이나 리드들의 역할임.
Q. 이후 토스플레이스가 타켓팅하고 있는 시장이 있을지?
A. F&B, 뷰티쪽은 계속 하고 있고, 이후에는 다이닝쪽으로 타켓하고 있음
시장을 크게 SMB, SME*, 엔터프라이즈 3개로 나누고 있고, 그중 SME와 엔터프라이즈를 조금 더 많이 바라보고 있음
F&B (Food & Beverage) 식품과 음료
SMB, SME (Small and Medium Business, Small and Medium Enterprise) 중소기업, 직원 규모 0~100 SMB, 100~500 SME
Q. 특정 매장과 유대관계를 맺고 하는 경우도 있는지? 사용자 인터뷰나 흔히 말하는 똑똑한 사용자와 기업간의 특별한 관계가 있는지?
A. 없음. 워낙 가맹점이 많기 때문에 어떤 유대 관계를 가지고 있는 경우는 없음.
특히 새로운 뷰티쪽할때 제로투원 상황에서 어느정도 소정의 리워드를 드리고 저희꺼를 사용하시면서 불편하거나 개선되어야하는 것을 받았던 적은 있었음.
한 두사이클 돌다보니 보편성 있는 제품이 만들어 졌고, 타겟을 조금더 넓히고 그랬던 것 같음
Q. 가게 사장님에게 토스 단말기를 사욜하시는 이유가 뭐냐고 물어봤을때 딱히 없고 조금더 싸게 사용할 수 있는게 있으면 갈아탈거다라는 이야기를 들었는데 어떻게 생각하시는지?
A. 뼈아픈 이야기지만 이 시장이 관성이 작용하는 부분이 크다는 것은 인정함.
우리나라 오프라인 결제 단말기와 결제 소프트웨어 시장이 굉장히 기이하게 되어 있음
우리나라는 포스기를 돈주고 사용하는 사장님들이 없음. 제품력이 안 좋아서가 아니라 카드 수수로를 기반해서 파이를 가져가는 식의 시장 구조때문에 발생.
미국이나 다른 나라는 결제 소프트웨어를 전부 유료로 사용하는데, 우리나라는 VAN 대리점*에서 수수료를 먹기위해 단말기를 무료로 깔았다보니깐 사장님들이 제품에 대한 기대감이 없음.
제품을 비교해서 막 바꾸는 것이 아니라, 하드웨어가 좀 느려지고 이사하면서 그냥 바꾸시는 경우가 많음
기존 시장이 포스를 잘 만드는것이 아니라, 영업을 잘해서 제품을 최대한 많이 파는것에 집중되어 왔고, 역설적이게도 사장님들조차 고객으로써 취급되지 않고, 소위말해 빨대꼽는 대상으로 취급당해왔다는 거임.
토스 플레이스는 절대 VAN 대리점 사업을 안할거임. 사장님들에게 포스 단말기가 단순히 계산기가 아니라 실제 고객을 알아보고, 실제 매장의 설장에 도움이 되는 소프트웨서로써 받아드려지는 것을 기대하고 있음.
VAN 대리점 (Value Added Network)
가맹점과 카드사 사이에서 카드 결제 정보를 중계하는 VAN(Value Added Network) 서비스를 제공하는 곳
토스 팀 전체의 성과를 끌어올리는 제품 - 토스 Platform Product Owner 모준승
Q. 발표를 통해 전달하고 싶은 메세지?
A. 한 제품을 정해서 그로스하는 조직이 아니라 조금 접하기 힘든 모듈을 개발하는 팀안에서의 이야기나 경험들을 공유하고 싶었음.
Q. 플랫폼을 개발하실때 테스트를 진행하는 방식?
A. 네이티브의 경우에는 배포 주기가 정해져 있음. 그래서 협의가 좀 많이 필요함. 인증쪽 테스트해보고 싶은데, 우리꺼쫌 껴줄 수있어...? 이런식으로
왜냐하면 그 제품팀에서는 그 퍼널로 이미 최적화를 다 해놨는데, 저희가 실험한다고 퍼널을 수정했을때 지표 하락이나 기타 등등의 이슈가 있을 수 있으므로 사전 미리 안내도 많이 드려야함
2주정도 사이클로 제품을 실험/디벨롭함. 2주 정도면 실험 모수가 모임. 길게는 한달정도 보기도 함.
Q. 각각의 서비스가 나름의 테스트도 하고, 일정이 있을텐데 어떻게 조율?
A. A/B 테스트 도구가 잘되어 있어서, 전체 트래픽을 다 가져가는 것이 아니라 기존 서비스 트래픽의 25%로 테스트하기도 하고, 조금씩 실험할 수 있는 트래픽을 때주심.
Q. 전체 동의와 선택 동의 퍼널 실험을 통해서 50% 정도 선택 동의를 받는 것을 올렸다라고 했는데, 해당 실험에 대해 자세히 이야기해주실 수 있나요?
A. 보통 어플리케이션을 보면 필수 동의와 선택 동의가 함께 있고, 법적으로 선택 동의는 디폴트로 체크되면 안되게 되어 있음.
그래서 보통 전체 동의로 선택도 같이 선택되게 하는데, 이런 경우 선택 동의를 따로 해제하고 동의하는 경우가 있음.
그렇다면 선택 동의도 필수 동의와 비슷한 느낌으로 제공하면 어떨까 해서 법적인 검토를 다 받아서 했음.
Q. 플랫폼 실험때문에 기존 서비스쪽에서 실험을 못한다는 우려는 없었는지?
A. 저희가 작업하는 영여깅 최초 사용자를 전환시키는 과정에 집중되어 있다보니, 자기 제품의 기초 체력을 더 향상하기 위한 실험을 하고 계시는 경우가 많아서 사실 겹치는 부분이 많지는 않음.
Q. 플랫폼 특성상 커스텀 관련 요청이 많을 것 같은데?
A. 최대한 기존 스펙에 맞추도록 가이드드리지만, 정말 안될때는 다른 팀은 못쓰도록 막아둔채로 인터페이스를 뚫어드리기도 함.
최대한 해주자가 기조임. 저희 플랫폼 제품을 쓰면 서비스 전체적으로 봤을때 리스크를 많이 줄일 수 있음. 공용화/중앙화가 전체 제품의 이점이 있을 수 있다고 생각하기 때문에 가능한 많이 적용할 수 있도록 도움을 드리는 편.
Q. 공용 모듈은 업데이트와 하위 호환성 관리가 어렵지 않나요? 그리고 모듈에서 제공하는지 안하는지 확인할 수 있는 사내에서 사용하고 있는 방법이 있는지?
A. 하위 호환성은 매일 겪고 있는 문제임. 그리고 저희 제품을 학습한 AI 봇이 있음. 누구라도 들어와서 물어봤을때 가장 최신의 정보/정책을 알아서 대답할 수 있도록 대응하고 있음.
하위 호환성이 깨지는 케이스를 최대한 안만들려고 함. 그래서 서버에서 많이 그려서 내려주는 방식으로 모듈을 설계하는 편임.
네이티브, 프론트 모두를 대응해야하고, 법령이 변경되는 경우도 있어서 서버에서 그려서 내려주는 것이 제일 편함.
Q. 법률이나 컴플라이언스*등을 보면 변경되기도 함. 그래서 PO 입장에서 이렇게 해도 될까? 싶은 부분이 있는데 이럴때 보통 어떻게 하시는지?
A. PO 가 가져야할 역량중에 하나는 컴플라이언스에 대한 감수성같음. 이거 해도 될까 라는 생각을 한다는 것 자체가 일단 감수성이 있어야지 할 수 있는것이라고 생각함.
내부적으로 법률 검토해주시는 분들이 있기때문에 되게 많이 물어보긴하는데, 어느정도하다보니 "이건 절대 하면 안된다 or 이건 해도 되겠는데?" 가 체득되는 것 같음.
컴플라이언스
기업이나 조직이 법규, 규정, 회사 내부 정책 등을 준수하는 것을 의미
Q. 다른 팀에서 결국 플랫폼을 사용해줘야하는데 이건 어떻게 하시는지?
A. 잘 설득해야함. 그래서 사람들이 나보고 영업맨이라고 함.
전사 위클리에서 자주 이야기하기도함. 공통 영역을 관리하고 있다보니 서비스 관리 체계를 다 가지고 있음.
어디어디에서 유저의 동의가 일어나고 있는지 추적이 다 가능한데, 여기 서비스에서 동의를 받는 지면이 있는데 왜 우리 서비스 로그에 없지 그러면 우리꺼 안쓰셨나요? 물어봄
가끔 무조건 반영해야하는 케이스에서는 슬렉 채널하나파서 CPO, 적용안한 PO 분들을 초대해서 적용하고 나가시면 된다고 하는 경우도 있음.
Q. 팀원들이 싫어하지는 않나요?
A. 운이 좋았던게 2년전부터 토스가 내세우고 있는 슬로건 중에 "compliance is growth" 이제 컴플라이언스를 잘 지키는 게 우리가 성장하는 길이다. 라는 기조가 토스 안에서 생기기 시작함.
대표님이 이렇게 말씀하시는데 해야 되지 않을까...? 이런 식으로 쪼을 수 있었음.
그리고 제품이 작으면 모르겠는데 개인정보보호법의 경우에는 과징금을 사람 수로 때려버림.
너네 서비스가 500만명이면 과징금 맞으면 회사 망할수도 있지 않을까....? 라고 하면 자연스럽게 따라옴.
Q. 손해를 방지하는 프로덕트 특성상 성과을 인정받기 어렵지 않나요?
A. 져희 제품이 고질적으로 가지고 있는 문제임. 성과로 측정되려면 사고가 터져야하는데 사실 안터져야 좋은거임.
작업자들 동기부여 측면에서 쓰려고 우리 회사 매출의 몇퍼센트는 우리가 지킨 거야 이런 식으로 동기부여 하기도 함.
Q. 메이커분들의 동기부여 방법
A. 메이커분들 성향에 따라 다르긴 한데, 우리가 과징금을 얼마 때려 맞을수있다는 것을 인지한 순간 달라짐.
어디에서 이번학기 열심히 해서 200억 매출 내서 박수 짝짝 치고 있는데, 과징금으로 200억 내면 한학기동안의 노력이 물거품이 되는 거임.
그래서 메이커분들도 모듈 영업을 엄청 적극적으로 하심.
아까 말했던 슬로건으로 인해 설득은 그렇게 어렵지 않음.
그리고 실제로 현재 만들고 있는 제품이 트래픽을 가장 많이 받는 제품임. 그리고 모든 제품에 영향을 줄 수있는 코어 제품이다 라는 것을 이야기하면 동기부여가 잘되는 편.
운이 좋았음. 회사적으로 플랫폼팀은 되게 어려운 문제를 풀고 있는 팀이야. 저기는 달라 그런 호승심을 자극하는 시선들이 생기니깐 메이커들이 자부심도 생겼음.
Q. 메이커들을 설득하는 방식
A. 굉장히 심플함. 우리 뭐뭐 해야돼. 우리 이거 왜 해야해 등등 두줄 정도 준비해감. 그리고 이 목표를 달성하기 위해서 이런것을 해야해 이것만 딱 제시함.
그럼 메이커분들은 이걸 왜 해야하는 지 구체적으로 물어보고, 저는 반대로 이걸 왜 안해야하는지 다시 여쭤보면서 고도화 시켜나감.
그런데 법이라는 강력한 무기가 껴있으니깐 설득의 과정이 크게 어렵지 않음.
Q. 설득하는 이야기만 했었는데 반대로 설득이 당하는 경우도 있는지?
A. 의견을 주고 받다가 정말 상대방의 방법이 좋은 것 같으면 어느새부터인가 나도 그쪽에서 이것을 왜해야하는지 설득하고 있음.
mbti 성향이 n 이여서 그런지 생각을 많이 함. 꼭 해야만 하는 이유, 왜 해야하는지, 하면 뭐가 좋은지, 이걸 만들었을때 어떤점이 바뀔지등을 생각하고 이야기하면 보통 많이 공감해주심.
Q. 조직 구성원은?
A. 14명 정도됨 네이티브, 프론트, 서버 개발자, 디자이너로 구성되어 있음.